Apadrinar a un nuevo miembro en un club de negocios: los primeros meses deciden el resto

Lo que el apadrinamiento arregla y lo que no arregla

Un nuevo miembro llega con una desventaja que nadie formula: no sabe qué tiene derecho a pedir. Conoce el objeto del club, ha leído el folleto, ha pagado su cuota. Lo que ignora es si puede interrumpir, cuánto tiempo puede hablar, si resulta correcto llamar a un miembro entre dos sesiones y a partir de cuándo una petición de negocio deja de ser prematura. Mientras esas preguntas siguen abiertas, se queda en espectador, y un espectador que paga acaba dejando de pagar.

El apadrinamiento trata ese problema concreto y ningún otro. No arregla un formato de sesión que ya nadie tiene ganas de seguir, no compensa a un club que ha dejado de captar y no convierte en miembro activo a quien se inscribió por cortesía. Un club que instala un recorrido de apadrinamiento para evitar mirar su formato de frente tendrá simplemente recién llegados mejor acompañados hacia la misma puerta de salida. Tampoco arregla una admisión pronunciada sin criterio: si la junta se da cuenta después de que no sabría decir por qué se admitió a ese miembro, el asunto está antes, y lo tratamos en reclutar en un club de negocios sin diluir el nivel.

Pero allí donde el problema es efectivamente el de la entrada, el efecto es desproporcionado respecto al coste. El apadrinamiento no exige presupuesto, ni herramienta, ni decisión estatutaria: exige que un miembro existente acepte una responsabilidad nombrada durante unas cuantas sesiones. Es una de las pocas palancas que una junta puede instalar sin desmontar nada de lo que ya funciona.

Padrino, mentor, responsable de visitantes: tres papeles que se confunden

Las tres palabras circulan como sinónimos y designan tres periodos distintos. Distinguirlas no es un refinamiento de vocabulario: es lo que evita encargar a alguien un trabajo que no ha aceptado.

El responsable de visitantes interviene antes de la entrada. Acoge a quien viene a ver, le explica el desarrollo, lo sienta al lado de alguien y responde a sus preguntas. Su horizonte es la sesión, y su objetivo es que el visitante no se quede de pie junto a la puerta. Es un rol de sesión, igual que presidente de sesión o secretario, y termina cuando el visitante se hace miembro o se marcha. Lo que hace exactamente durante esa sesión, y lo que el club debe darle para que lo haga, corresponde a la organización de la reunión, que detallamos en los roles de sesión de un club.

El padrino toma el relevo en la entrada y trabaja dentro del club. Su horizonte es de unas cuantas sesiones, y su objeto es la integración: presentar, traducir los usos, provocar las primeras ocasiones de hablar. No aconseja, presenta.

El mentor es algo muy distinto: una relación profesional larga, elegida, a menudo asimétrica en experiencia, y que versa sobre el oficio del mentorizado más que sobre su sitio en el club. Confundir ambos es el error más frecuente y el más costoso para el padrino, que se encuentra debiendo una pericia que nadie le había pedido. Aquí procede una precisión de producto, porque tiene consecuencias en el momento de contratar: en Terrilink, la mentoría es un módulo distinto, disponible en los planes Pro y Premium, y no forma parte del plan Business Club. Un club que quiera un programa de mentoría estructurado además de su apadrinamiento debe saberlo antes de elegir su plan, no después.

Los tres momentos en los que un nuevo miembro se desvincula

La desvinculación de un recién llegado no se produce al azar. Sigue una curva bastante regular, y reconocerla permite poner el esfuerzo donde sirve.

Las dos primeras sesiones son engañosamente fáciles. El recién llegado es una novedad: se le presenta, se le hacen preguntas, se le hace hablar. Se marcha con la sensación de haber sido bien recibido, y la junta concluye que la integración va bien. Nada está decidido, porque todavía no se le ha pedido nada.

Las sesiones siguientes son el momento real de riesgo. La atención se ha desplazado hacia otro asunto, el recién llegado ya no se presenta y aún no ha encontrado qué puede aportar. Asiste a intercambios que se apoyan en un historial que no tiene, oye nombres que no vincula a nadie, y se calla. Ahí es donde un padrino cuenta, y precisamente ahí es donde la mayoría de los apadrinamientos ya se han apagado, por no haber sido acotados en el tiempo.

La primera renovación ya no es un momento de decisión, es un momento de confirmación. Cuando llega el aviso de cuota, la decisión suele estar tomada desde varias sesiones antes, y ha dejado un rastro medible: el miembro había dejado de venir. En eso reside todo el interés de llevar un registro de asistencia que distinga al ausente de quien avisa, como detallamos en medir la asistencia a las reuniones de un club. Para un nuevo miembro esa señal llega antes y vale más: dos ausencias consecutivas en las primeras semanas no significan lo mismo que dos ausencias de un miembro con seis años de antigüedad.

Lo que un padrino hace realmente en los primeros meses

El trabajo de un padrino se resume en tres gestos, y ninguno de los tres se parece a lo que suele escribirse en un reglamento interno.

Presentar por el nombre. No «ven, ya te presentaré», sino «te presento a tal persona, trabaja en tal asunto, tenéis una razón concreta para hablar». La diferencia es total: lo primero es una cortesía, lo segundo crea una relación que sobrevive a la sesión. Un padrino eficaz prepara dos o tres de esas presentaciones antes de cada reunión, mirando quién estará presente.

Dar la primera ocasión de hablar. Tomar la palabra por primera vez en un grupo establecido es un acto costoso, y nadie lo hace de forma espontánea. Un padrino abre la puerta: pide explícitamente la opinión del recién llegado sobre un punto que este domina, y lo hace delante de todos. Una vez que el grupo ha oído la voz de alguien, el coste de la segunda intervención se desploma.

Traducir los usos. Explicar después de la sesión por qué se descartó tal asunto, qué significa un orden del día cargado, por qué a tal persona se la escucha en un tema y no en otro. Es la parte menos visible del trabajo y la más útil, porque versa sobre lo que no está escrito en ninguna parte.

Lo que se transmite y no se escribe en ninguna parte

Las reglas escritas de un club son la parte fácil del problema. Los estatutos, el importe de la cuota, la frecuencia de las sesiones, las condiciones de admisión: todo eso se lee en diez minutos y se envía por correo. Lo que bloquea a un nuevo miembro es de otro orden.

¿Cuánto tiempo se habla cuando se presenta la propia actividad? ¿Qué se pide y, sobre todo, qué no se pide en sesión plenaria? ¿A quién se dirige uno cuando necesita una presentación y a quién no? ¿En qué momento una recomendación entre miembros se espera en lugar de tolerarse? Ninguna de esas preguntas tiene respuesta en un documento, y todas tienen una respuesta muy clara en la práctica del club.

Un nuevo miembro que se equivoca en una de ellas paga caro un error que no podía evitar: quien pide demasiado pronto pasa por cazador de contratos, quien nunca pide nada pasa por inútil, y en ambos casos el club concluye que captó mal cuando se trata de un fallo de transmisión. El padrino es la única persona en situación de decir estas cosas en voz baja, sin que se convierta en un reproche público.

Existe un medio sencillo de reducir la parte implícita: escribir lo que puede escribirse. Un orden del día estable, un acta que consigne las decisiones y las acciones con un responsable y un plazo, un registro de asistencia llevado sesión tras sesión. Un nuevo miembro que recibe eso entiende en una lectura cómo funciona el club. Describimos esa plantilla en el acta de reunión de un club de negocios. Todo lo que está escrito es trabajo que el padrino no tiene que hacer.

La trampa del padrino propietario

El apadrinamiento también fracasa por exceso, y ese fracaso es más difícil de ver que el abandono. Un padrino muy implicado acaba a veces guardándose «a su» ahijado: lo sienta a su lado, responde por él, lleva sus peticiones y se convierte en su único interlocutor. El recién llegado está bien acompañado, está satisfecho, y no está integrado con nadie.

La prueba es sencilla y merece plantearse en voz alta en junta: si el padrino falta tres sesiones, ¿el ahijado viene igualmente? Si la respuesta es no, el apadrinamiento no ha integrado a un miembro, ha creado una dependencia. Y el día en que el padrino deje el club, que llegará, se llevará a su ahijado con él.

De ahí una regla de conducta que lo cambia todo: un padrino triunfa cuando se vuelve inútil. Su objetivo no es ser el referente del recién llegado, es hacerlo conocido de varios miembros y después apartarse. En concreto, eso significa sentar al ahijado junto a otra persona al cabo de unas sesiones, hacer que lleve él mismo su siguiente petición y aceptar no ser ya el primero en estar informado.

Elegir un padrino, y lo que el club le debe

El reflejo natural es confiar el apadrinamiento al miembro más brillante o más central. Casi siempre es una mala elección. El miembro más solicitado es quien cancelará, y un padrino ausente es peor que ningún padrino: deja al recién llegado con la sensación de haber sido asignado a alguien que no lo quería.

El criterio que cuenta es la asiduidad, no el prestigio. Un miembro regular, presente en casi todas las sesiones y capaz de hacer dos presentaciones por reunión, cumplirá el papel mucho mejor que una figura del club que viene una vez por trimestre. Conviene tomar dos precauciones más: no confiar el apadrinamiento al presidente, cuya palabra hace autoridad y que no podrá mantener la conversación en voz baja que el recién llegado necesita; y no confiarlo sistemáticamente a quien lo captó, que a veces es la elección correcta y a veces un miembro que ya lleva tres ahijados.

En contrapartida, el club debe al padrino tres cosas, y es ahí donde fracasan los dispositivos informales. Un perímetro escrito, de unas pocas líneas, que diga qué se espera de él y qué no. Una duración, con fecha de fin. Y un momento de cierre, en el que la junta pregunte cómo ha ido. Sin un final explícito, el apadrinamiento nunca termina de verdad: se marchita, y nadie sabe si sigue en curso. Con un final, se convierte en un compromiso corto que un miembro acepta de buen grado, y que puede volver a aceptar.

Cuando el apadrinamiento informal basta

Hay que decirlo con claridad, porque lo contrario se vende mejor: en un club de quince personas que se reúnen alrededor de una mesa, formalizar el apadrinamiento no aporta nada. Allí un nuevo miembro es acogido por todos a la vez, no necesita un referente designado para saber con quién hablar, y asignar un padrino en ese contexto parece un procedimiento aplicado por sí mismo. El presidente ve en una sesión si alguien se ha quedado al margen, y la conversación se tiene esa misma noche, sin dispositivo alguno.

El coste de la formalización es real. Un recorrido escrito crea etapas, por tanto etapas incumplidas, por tanto una sensación de fracaso donde solo había una relación que no cuajó. En un club pequeño, ese contrato implícito pesa más que el problema que pretende resolver.

Tres situaciones hacen que la balanza cambie, y conviene reconocerlas de antemano. La primera: varios recién llegados entran en el mismo periodo, y ya nadie sabe quién se ocupa de quién. La segunda: el club tiene varias delegaciones o varios tipos de sesión, de modo que un recién llegado puede venir tres veces sin cruzarse nunca con las mismas personas. La tercera: la junta constata a posteriori que un recién llegado se marchó sin que nadie haya tenido una sola conversación con él. Mientras no se produzca ninguna de las tres, la buena voluntad colectiva hace el trabajo, y es la misma prudencia que recomendábamos a propósito de crear y animar clubes que duran: el ritual cuenta más que el utillaje.

Implantar un recorrido de apadrinamiento, paso a paso

1. Escriba qué debe producir el apadrinamiento. Una frase, no una carta. Por ejemplo: al término del periodo, el recién llegado conoce por su nombre a cinco miembros y ha tomado la palabra dos veces en sesión. Un objetivo verificable evita los dispositivos que giran en vacío.
2. Designe al padrino antes de la primera sesión del recién llegado, y pídale su acuerdo indicándole la duración. Un padrino que se entera de su papel en la sala no lo ejercerá.
3. Fije un final y una fecha de cierre. Un número de sesiones, no «hasta que esté integrado». Un periodo acotado se sostiene, un periodo abierto se olvida.
4. Prepare dos presentaciones nombradas por sesión. El padrino mira quién estará presente y decide por adelantado a quién presenta a quién, y por qué. Es el núcleo del trabajo.
5. Dé al recién llegado una primera ocasión de hablar, explícitamente, sobre un tema que domine. Y hágalo pronto, mientras ser nuevo sigue siendo una razón legítima para que le pregunten.
6. Organice el relevo. Al cabo de unas sesiones, el ahijado se sienta en otro sitio, lleva él mismo su petición y dispone de varios interlocutores. El padrino se aparta voluntariamente.
7. Cierre en junta y escriba lo que ha aprendido. Lo que bloqueó a este recién llegado bloqueará al siguiente. Así es como un recorrido mejora en lugar de repetirse.

Lo que la herramienta cambia y lo que no cambia

Empecemos por lo que ninguna herramienta hace, porque es lo esencial. Un programa no presenta a nadie a nadie, no provoca una primera intervención y no sustituye la conversación en voz baja después de la sesión. El apadrinamiento es un trabajo relacional, y un club que espere que una plataforma lo realice tendrá un recorrido bien documentado y recién llegados igual de solos.

Lo que una herramienta sí cambia tiene que ver con la duración y la memoria. La asignación de los padrinos deja de vivir en la cabeza de una persona y sobrevive al cambio de junta. El directorio de miembros, cumplimentado por sector y por empresa, permite a un padrino preparar sus presentaciones en lugar de improvisarlas. El registro de asistencia hace visible al recién llegado que ha faltado a dos sesiones seguidas, es decir, exactamente la señal que un apadrinamiento informal deja pasar.

Sobre la disponibilidad de las funciones hay que ser precisos, porque el error le cuesta caro a quien contrata. El directorio de miembros, el muro de actualidad y la mensajería figuran en todos los planes, a partir del plan Starter, a 69 € al mes. En cambio, la conducción de las reuniones de club, con sus roles de sesión y su registro de asistencia, la gestión de las altas, los grupos de discusión, los eventos y el seguimiento de las recomendaciones de negocio corresponden a módulos disponibles a partir del plan Pro, a 149 € al mes, e incluidos en el plan Business Club, a 199 € al mes. No figuran en el plan Starter. Dos módulos escapan a esa lógica y merecen comprobarse antes de comprometerse: la mentoría y las encuestas de inserción no forman parte del plan Business Club, y los archivos adjuntos en la mensajería corresponden a los planes Premium y Business.

Un último punto, que desborda el apadrinamiento. Las primeras recomendaciones que un nuevo miembro recibe o da son el momento en que la cuestión de la remuneración se plantea, por lo general de forma torcida y en voz baja. Más vale que el club lo haya zanjado antes, y para ello remitimos a el marco legal de la aportación de negocio en un club, recordando que el asunto exige su propio análisis, en su caso con su asesor. En cuanto a la suma de esas recomendaciones culminadas, es ella la que alimenta el cuadro de mando del presidente y, a la larga, la única respuesta creíble a la pregunta de qué aporta el club a sus miembros.

En resumen

Nota metodológica y fuentes. Este es un artículo de método: no se apoya en ninguna fuente externa y no avanza ninguna cifra de mercado. Lo que describe procede de la observación de campo en clubes de negocios y redes de antiguos alumnos, no de una medición. No publicamos deliberadamente ninguna tasa de retención, ninguna proporción de salidas, ninguna duración de apadrinamiento presentada como norma y ningún número de sesiones más allá del cual un nuevo miembro se consideraría perdido: nada de eso se ha medido ni verificado, y esos valores dependen del ritmo del club, del tipo de miembros y de cómo se hizo la captación. Los tres papeles distinguidos, los tres momentos de desvinculación y el recorrido en siete etapas son marcos de organización propuestos, no normas. No citamos la cuota de ningún club real: las únicas cifras de este artículo son las tarifas públicas de Terrilink, y la disponibilidad de las funciones sigue la matriz de los planes: directorio de miembros, muro de actualidad y mensajería en todos los planes, a partir de 69 € al mes con el plan Starter; conducción de las reuniones de club con sus roles de sesión, gestión de las altas, grupos de discusión, eventos y seguimiento de las recomendaciones de negocio a partir del plan Pro, a 149 € al mes, e incluidos en el plan Business Club, a 199 € al mes; mentoría y encuestas de inserción fuera del plan Business Club; archivos adjuntos en la mensajería en los planes Premium y Business. Las cuestiones de condiciones de admisión, periodo de prueba, baja y remuneración de una aportación de negocio dependen de sus estatutos y del derecho aplicable: exigen su propio análisis, en su caso con su asesor.